微权力下的项目管理:如何在有责无权的状况下带领项目团队获得项目成功 肖杨
微权力下的项目管理:如何在有责无权的状况下带领项目团队获得项目成功 肖杨
微权力下的项目管理:如何在有责无权的状况下带领项目团队获得项目成功 肖杨
微权力下的项目管理:如何在有责无权的状况下带领项目团队获得项目成功 肖杨

微权力下的项目管理:如何在有责无权的状况下带领项目团队获得项目成功 肖杨

$26.99


ISBN: 9787121396762

库存状态: 有现货

目录: 管理>一般管理学>管理学

数量

  • 所有图书 满 $39 free ship
  • Paypal Credit Debit Card 安全支付
  • 空运5-10天交付 [北美欧盟]
  • 7天退换 正版保证 Amazon全网比价
  • +微信[sowe-inc] 7x24小时客服服务

  • 书名:微权力下的项目管理:如何在有责无权的状况下带领项目团队获得项目成功(第2版)
    ISBN:9787121396762
    作者:肖杨
    出版社:电子工业出版社
    出版时间:2020-12-01
    页数:276
    字数:310000
    开本:16开
    纸张:胶版纸
    包装:平装-胶订
    是否套装:否
    【编辑推荐】

    本书根据作者多年在国内外的甲方或乙方组织里担任项目经理、从事项目管理培训和帮助企业建设项目管理机制的实践经验.剖析项目管理的本质.讲解如何在中国的特色环境下.借鉴西方项目管理的各种方法和工具.结合中国企业自身的文化.基于中国企业当前的并不成熟的管理机制.在没有直接的权力的情况下.能够做到影响领导.组织团队.形成执行力.克服重重挑战.带领项目团队把项目做成功!


    【内容简介】

    本书根据作者多年在国内外的甲方或乙方组织里担任项目经理、从事项目管理培训和帮助企业建设项目管理机制的实践经验.剖析项目管理的本质.讲解如何在中国的特色环境下.借鉴西方项目管理的各种方法和工具.结合中国企业自身的文化.基于中国企业当前的并不成熟的管理机制.在没有直接的权力的情况下.能够做到影响领导.组织团队.形成执行力.克服重重挑战.带领项目团队把项目做成功!


    【作者简介】

    肖杨先生目前目前任金风科技股份集团项目管理办公室总监.曾任职光环国际管理咨询集团担任副总裁.是长期专注于组织级项目管理、PMO建设、创新管理和供应链运营管理的实战派讲师和咨询顾问.致力于帮助各类企业打造具有中国特色的组织级项目管理方法论.境下的项目管理第2版”.由于这个方法是英国政府提出的.所以特别侧重建立受控机制.尤其是对项目相关人员的管控和协同.IPMP的拥有者是IPMA.IPMA是世界上*个成立的项目管理协会.比较注重欧洲的人文文化.特别关注人和组织的能力问题.其*的贡献是提出了对项目管理能力和项目经理能力评定的模型和指标库.尤其侧重帮助组织界定什么样的人适合什么样的项目岗位.其实IPMP有一个项目管理人员能力评定基准.对项目经理进行了等级划分.以界定不同等级的项目经理所需的不同能力.这三种不同的方法之所以能在世界上一直存在.而且能各树一杆大旗.主要就是因为它们各有各的特色.当然.除了这三大主流项目管理方法.大家还可以看到一些专业领域的项目管理方法.比较知名的有软件开发项目管理的CMMI和敏捷开发模式.以及新产品开发领域的NPD等.虽然我们可以看到或学习到各种流派的项目管理方法.但是很难把它们照搬到自己的组织里.为什么呢?因为大家没搞清楚这些方法在企业发展到什么样的阶段才适用.也没搞清楚适合这些方法的西方企业本身的文化与我们自己的组织文化的差异.这些差异对企业能否顺利移植西方方法是至关重要的.在我培训或演讲的时候.经常有人问我哪种项目管理方法更好.我通常的回答是:“所有在中国能看到的外来方法一定都是非常好的.否则也很难被传播到咱们国家来.目前因为我不了解你所在企业的企业文化.所以我没办法判断哪种方法更适合你所在的企业.” 我既做管理咨询顾问.也做培训讲师.获得的各家流派的资质证书很齐全.熟悉各种流派和不同国家的方法.在很多知识融会贯通后.我发现项目管理的本质都是一样的.只是不同流派的侧重点不一样.究其原因是每种方法来源的国家不同.产生的时期不同.造成了不同的管理侧重.因此.我认为学习任何一种方法.一定要关注它背后的文化和产生的时期.作为有5 000多年历史的国家.中国其实是一个特别有思想的国家.尤其在春秋战国和汉代的时候我们有诸子百家.其实也代表了多种不同流派的思想体系和方法.当然这其中有很大一部分现在逐渐失传了.每个国家都有一套自己的项目管理方法.而是现在我国没有一套特别拿得出手的方法.这就是为什么我们一直在学其他国家的方法.用着却又总是很别扭的原因.一直以来.我都希望可以为中国的项目管理从业者们写一本适用于我国企业 毕业于美国OCU的MBA, 曾在摩托罗拉、飞思卡尔、索尼爱立信、LG和BSI等多家世界500强的外资企业从事全球总部层面研发和国际供应链运营管理的顶层设计、跨国大型项目、项目群和PMO的建设和管理工作. 熟悉各种不同流派的组织级项目管理方法论及各类培训、教练和咨询方式.目前专注于通过剪裁西方管理方法论结合中国自身文化特点的方式.帮助行业领先的国企和民企进行组织级项目管理的系统化顶层设计、流程体系再造和项目管理工具定制.从而帮助企业快速提升项目管理水平.有效支撑企业战略落地.


    【目录】

    目录
    第1章 项目的五个特点是一切挑战的根源
    1.1 为打破部门墙而诞生的项目
    1.2 项目到底是什么
    1.3 项目的五个典型特点
    1.4 项目管理和管理项目不是一回事
    1.5 PMBOK与PRINCE2的差异
    本章小结
    第2章 什么样的企业环境才是适合项目管理的土壤
    2.1 项目管理所处的环境——敏捷组织环境
    2.2 企业由野蛮生长走向敏捷的路径
    本章小结
    篇外篇 某研究所在项目管理上的痛
    第3章 为什么项目经理普遍有责无权
    3.1 项目经理——有责无权的所谓“领导”
    3.2 项目经理到底是干什么的
    3.3 游走于领导与管理之间的项目管理模式
    3.4 项目经理的素质
    3.5 学会用正确的方式与领导沟通
    3.6 项目经理能力修炼的途径
    3.7 跨界:只懂技术不懂业务的项目经理永远不能成为
    *秀的项目经理
    3.8 路径:从项目经理到企业CEO之路
    本章小结
    第4章 六步法*步:认清领导的意图.确保项目的价值
    4.1 论证项目是否具备投资价值的三个维度
    4.2 梳理从项目产出到成果到收益的路线图
    4.3 编写项目业务可行性分析报告
    4.4 项目业务价值论证的生命周期
    4.5 常用的投资评估技术
    本章小结
    第5章 六步法第二步:以终为始.反推项目路径
    5.1 项目任务书
    5.2 项目产品描述
    5.3 项目中的管理阶段与技术阶段
    5.4 *实践:三层次项目阶段评审模式
    5.5 产品项目管理模式端到端流程框架
    5.6 基于产品的规划技术
    5.7 制订项目计划的两个阶段
    5.8 制订项目计划时的几个心得
    本章小结
    第6章 六步法第三步:确立项目组织.建设项目利益相关方的统一战线
    6.1 项目中的三种利益相关方
    6.2 项目中的层级划分
    6.3 项目内九种关键的项目角色的制衡关系
    6.4 项目管理委员会——项目经理权力的来源
    6.5 建立项目利益相关方的统一战线
    6.6 案例:某金融行业产品部产品项目和战略项目的组织结构的演变
    本章小结
    篇外篇 从《西游记》看东方式项目管理
    第7章 六步法第四步:借助质量体系的力量.减少项目返工
    7.1 项目中的质量管理≠补质量体系文件
    7.2 项目内质量缺陷传递的路径和关键控制节点
    7.3 适度的质量控制手段
    7.4 质量审查技术
    7.5 项目质量管理的卫道士——项目质量保证
    本章小结
    第8章 六步法第五步:学会预测未来.少走弯路
    8.1 项目风险管理没有效果的三个主要原因
    8.2 风险≠不确定的事
    8.3 用三段论描述一个风险
    8.4 风险管理全景图
    8.5 风险管理的*个步骤:风险识别
    8.6 风险管理的第二个步骤:风险评估
    8.7 风险管理的第三个步骤:风险计划
    8.8 风险管理的第四个步骤:风险应对
    8.9 风险管理的第五个步骤:沟通
    本章小结
    第9章 六步法第六步:找到抓手.定义项目评价指标
    9.1 项目成功的三个层次
    9.2 项目评价≠项目经理评价
    9.3 项目评价的维度——目标达成率
    9.4 项目评价的维度——过程符合性
    9.5 项目评价的维度——利益相关方满意度
    9.6 项目经理的绩效评价
    9.7 项目成员的绩效评价
    本章小结
    第10章 项目管理办公室的定位和使命
    10.1 PMO出现的时机
    10.2 PMO幕后的老板是谁
    10.3 PMO到底是领导还是打杂的
    10.4 *牛的PMO是什么样的
    10.5 PMO.知道你动了哪个部门的奶酪吗
    10.6 知道领导为什么不响应PMO的要求吗
    10.7 PMO对组织的价值是什么
    本章小结
    篇外篇 ??科技:“从0到1”建设以PMO为核心的
    组织级项目管理体系
    第11章 承担老师或教练的角色.培训需要改变的人
    11.1 实践再实践.做到知行合一
    11.2 学会通过培训在企业内传播项目管理思想和文化
    11.3 不断地修炼自己的平衡能力
    本章小结
    附录A 项目经理常见困惑与解答
    附录B 项目经理能力测试
    附录C 科技集团项目管理制度示例
    附录D 项目管理模板
    参考文献


    【前言】

    作者序一
    当前.我国不缺外来的管理方法.包括项目管理方法.从20世纪90年代开始.各类管理方法出于商业目的而争先恐后地涌入我国.导致现在市面上大家可以看到各种流派的外来项目管理方法的书籍和认证考试.而且.这些外来方法是在西方国家发展历程中的不同历史时期产生的.却在同一时期涌入我国.所以对于想学习项目管理的人来说.现在*的问题不在于缺少项目管理方法.而是方法太多.不知道学谁家的好!与此同时.我们发现绝大多数学习了西方一些知名项目管理方法并取得了相关专业资质的项目经理们在实际工作中仍然感到无从下手.无法将学到的先进项目管理方法应用到实际工作中.造成了更大的困惑.
    目前.市面上主流的西方项目管理方法主要有三种:*种是美国项目管理协会(PMI)及其知名的个人认证PMP.第二种是英国内阁办公室所拥有的项目管理产品及其知名认证PRINCE2.它们一个代表典型的美国项目管理流派.一个代表典型的英国项目管理流派.第三种是来自瑞士的国际项目管理协会(IPMA)及其知名认证IPMP.IPMP代表典型的偏欧洲的项目管理流派.这三大流派基本上代表了目前世界上比较主流的三种文化思想.当然三种流派背后的起因也不太一样.PMP产生于军工.特别适合装备制造、军工生产.它是由这类工作衍生出来的.特点是大而全.比较像大百科全书.囊括了全球所有与项目管理相关的概念、方法、工具和技术.其经典著作为Project Management Body of Knowledge(PMBOK).即项目管理知识体系.PRINCE2*早是英国政府为了管理IT项目而打造出来的项目管理方法.是从IT项目管理中衍变出来的一套项目管理方法.它的全称是Project in Controlled Environment Second Version.翻译过来为“受控环当前特点的项目管理图书.作为一个多年一直在国内外企业一线摸爬滚打、总结提炼的项目经理、管理咨询顾问和培训讲师.我尝试在实践中不断地消化和吸收各种西方项目管理方法.并逐步形成了一套自己的项目管理套路.经过很多家国内行业龙头企业的实际应用证明.它在中国文化的企业里行之有效.我们可以将这套具有中国特色的项目管理方法称为微权力下的项目管理方法.我觉得自己有责任将这个方法分享给大家.以帮助更多的企业、项目经理及有志于在项目管理道路上发展和奋斗的同人们少走弯路.更快地认识项目管理的本质和精髓.尤其是学到如何能在中国的文化下把项目管理做成功的套路.
    在我写这本书的过程中.得到了我的家人、学员、客户和朋友们的大力支持和帮助.也希望借此机会.表达我对大家发自内心的感谢.感谢《微权力下的项目管理》(第1版)的各位读者.是你们对这本书的充分认可.让我有了更大的信心把微权力下的项目管理思想继续发展和推广下去.另外.特别感谢电子工业出版社的编辑.引导我走上写书的道路.并且在我写书的过程中一直给予大力鼓励和协助.
    作者序二 微权力的项目环境.造就大作为的未来领袖
    微权力的项目环境在国内非常普遍.这也一直都是在国内从事项目管理工作的各类从业人员们感到*痛苦的一件事情.由于没有被授予与自己在项目中所承担的责任相匹配的权力.作为项目负责人或项目经理.不论是调动项目资源还是组织大家协同工作.都是非常费心费力的.而且不能简单粗暴地借助被授予的权力来直接解决人员配合的问题.然而.正是这样的一种逆境式的工作环境.反而更容易激发和锻炼出项目管理从业人员们的真正潜力.造就具有过人领导力和能力的项目负责人或项目经理.在未来充满变化的商业和企业环境中.才可以带领团队成就超越前人的一番事业.
    一、锻炼“博弈能力”
    众所周知.项目这种特别的组织管理模式*早诞生于第二次世界大战的“曼哈顿计划”.就是美国发明原子弹的那个伟大计划.正因为美国人发明了项目管理这种方法.才能在本来处于技术劣势的情况下却比德国人更早地把原子弹发明出来.从而赢得了战争.这也是在第二次世界大战之后美国为什么会坚定地在其军事领域贯彻组织级项目管理机制和推行多层级项目管理办公室的重要原因.
    从项目管理的起源上.我们可以看到项目管理的以下几个特点:
    (1)项目管理*适合的场景是战争环境或激烈的商业或企业内的博弈环境.
    (2)项目管理是为了比竞争对手更抢先地实现创新且挑战很大的目标而特别创立的一种跨职能的组织形式.其目的是在更短的时间内建立跨职能的协同性.
    (3)项目经理的使命在于通过项目管理的组织形式有效地根据战略规划跨
    职能的组织进攻.建立快速出击和突破的能力.
    因此.在这种激烈竞争和博弈的商业环境下从事微权力的项目管理工作可以很好地锻炼自己的博弈能力.
    二、塑造“大局观”
    很多人都会误认为“项目管理”和“管理项目”是一回事.其实不是.
    在西方的项目管理理念里.项目中的工作内容大体上可以分为三类:项目管理的工作、端到端的业务工作(实现项目产品的业务流程).以及与职能部门衔接配合的工作.我们通常所学习的西方项目方法仅仅涉及了项目中的项目管理流程和工具.而不是项目中的全部内容.而且.在任何一个项目中.端到端的项目业务流程才是项目中的核心价值流.而项目管理工作和职能支持工作都是为了让项目中的业务流程更顺畅而存在的.对于项目管理来说.其价值在于通过科学的整体规划和调控机制可以更科学地梳理和整合项目中原本分散的业务资源.确保在更短的时间内形成合力和协同.实现项目中的业务目标和收益.作为项目经理.如果仅仅懂得项目管理方法却不熟悉项目中各种不同的业务工作或不同职能的项目成员特点的话.是没办法将项目中这些不同领域的资源和工作根据实现项目目标的路径进行有效整合的.也就发挥不出项目管理的效力.因此.优秀的项目管理负责人或项目经理一定要同时具备知识的深度和广度.要具备多领域、多元化的知识和技能.既要懂技术.又要懂管理.只有综合能力强.能够站在大局的高度来思考和判断.善于识别和整合各类不同的资源.才能在较短的时间内发现在别人看来各不相关的各种资源和工作任务之间的潜在关联关系.并协助它们建立关联.形成一体.在微权力的项目环境下.项目经理跟随项目发起人(往往是组织的大领导)长期进行跨领域、跨职能、跨文化、跨层级的组织协调工作.可以很好地锻炼自己从组织大局的角度来思考和解决问题的能力.帮助自己塑造作为领导者所必需的大局观.
    三、树立“拥抱变化”的自信
    拥抱变化不仅仅是一种意愿.更是一种面对变化时的自信和从容.是在经历了多次的场景变化后依然能保持自信、好奇甚至热衷的一种自信心.
    项目永远处于一个变化的环境中.作为项目来进行管理的工作往往是那些具备鲜明的创新性或变革性的重要任务.这些工作在启动的初期往往充满了目标的模糊性、利益相关方之间的冲突和矛盾、环境和范围的不确定性.以及不计其数的变化.因此会对带领团队的人形成很大的挑战.然而.由于这类工作的风险较大.为了避免较大的损失.企业高层往往不会授予项目负责人很大的权力.以减少试错成本.但会赋予很大的责任.以确保项目负责人和项目团队会竭尽全力来应对挑战.突破自我.实现创新.
    这种性质的工作一定不适合那些长期在企业稳定环境下管理团队的管理者来担任领导者.却更适合那些能在变化的环境下脱颖而出、表现出过人的应对变化能力的人.作为长期在这样的环境下带领、组织和协调大家来开展工作的项目经理.会逐渐消除自己对于未知变化的恐惧.树立应对变化的信心.甚至培养出对未知变化的向往和期望的感觉.逐步建立带领大家共同面对未知变化的领导力.
    四、学会找“管理”要“收益”
    项目的*终价值往往体现在业务层面.因此项目经理只懂项目管理不懂业务是发挥不出作用的.又因为自己处于有责无权的环境下.没有办法强迫业务或技术专家替自己去思考这些问题.所以只能逼迫自己去学习项目中的业务和技术.思考如何通过项目管理的方法和工具来整合和控制项目中的各类业务和技术工作.才能实现项目的目标和收益.长期在这种环境下工作.会在潜移默化中锻炼出项目经理整合项目管理与业务和技术的能力.逐渐学会通过项目管理的方式更好地整合不同类型的技术.加速实现项目中的业务工作.从而达到*化项目收益的效果.这恰恰也是未来的领导者所必需的能力.
    五、建立“平衡”.推动“合力”
    项目成功的关键在于可以在较短的时间内帮助项目中的不同利益相关方建立平衡.形成合力和协同.
    众所周知.项目是创新或变革的载体.而颠覆式或突破式的创新又往往来源于跨界或跨领域的冲突.因此.绝大多数企业会自然而然地通过创造跨界冲突的环境来建立创新的过程和实现创新的目标.而承载这个过程的组织形式就是我们所说的项目.通常.项目是在项目中的各个利益相关方之间充满冲突的环境中开始的.而项目的创新或变革目标的确定和实现又必须由这些原本相互不能协同的利益相关方们通过协同来实现.那么.尽早在项目的不同利益相关方之间建立平衡.在项目的小环境中让不同利益相关方求同存异.在一定时间内统一目标和方向.抱着形成合力的态度却又可以在项目中公正公平地表达自己的观点和建议.*终形成协同创新的局面就变得特别重要.老祖宗告诫我们“兄弟同心.其利断金”.企业创新离不开大家的合力.而项目经理们恰好是在这种有责无权的挑战性环境下不断地锻炼自己整合各路人马、建立临时的平衡及形成合力的能力.从而打造了自己在微权力环境下的领导力.
    六、微权力的环境造就“领导力”的领袖
    相比西方发达国家.我国尚属发展中国家.其项目管理环境是极有挑战性的.由于国内企业的管理成熟度普遍偏低.大多处于纯粹的职能型管理结构和制度体系.甚至一些刚刚度过了野蛮生长期的企业还处在人治的管理模式下.甚至连专业化、规范化和标准化都还没有做到就在国家政策和宏观经济发展趋势的推动下急剧地扩张成了大规模的企业.在各个行业的发展速度放缓甚至开始下滑的局势下.不得不开始走向多元化、国际化和转型.在企业为了适应环境而开始转型和调整的过程中.在过去30年形成的传统的基于权力的管理模式逐渐地暴露出越来越多的弊端.很多企业


    发表评论

    注意 评论内容不支持HTML代码!
    评分

    相关图书

    $11.99

    财务会计 鲁亮升